ERP，书上网上的解释有很多，也很专业，这里做简单化白话式的理解：就是利用电脑软件系统，把各个部门、各项业务有机地整合在一起，使各项事务的操作和管理能够流程化、标准化，以提高工作效率，同时达到降低消耗、节省成本和费用的作用。最根本的目的是使经营和管理规范化、高效化从而提高经济效益。

    一般来说，业务简单、规模小的企业，基本上不需要上ERP系统。而规模庞大、业务相对复杂的集团性企业，就需要上ERP系统。尤其是规模发展到一定程度的民营企业，更是迫切地需要一套先进的管理系统，来帮助企业实现规范化的管理，因为过去家族式的管理已经无法适应企业的发展速度和发展规模了。尽管有的民营企业老板并不真正了解ERP到底是什么，但他们从各种途径都听说过这个，知道这个是企业规范化管理的好工具，所以他们首先想到的就是ERP。

    既然ERP有这么先进的功能，能帮助企业解决经营管理上的问题，那为什么又说上ERP就是找死呢？根本的原因，还是在于企业的老板没有真正的了解ERP的复杂性、盲目、急躁、不切实际，妄图一夜建成空中楼阁所致。

    实际上ERP系统，只是一个经营管理的辅助功能系统，它只是经营管理的辅助工具而已。而这套工具的使用，必须附着在企业的经营管理的流程上，也就是说，要有效使用这套工具，企业首先必须要有一套先进的，完整的经营管理流程作为基础，再通过ERP系统来把各个部门各环节有机的串联起来。ERP这个工具的作用，就是使这些分散的流程有机地结合起来，搞笑运转。

    简单的做个比喻，ERP就好比我们会计使用的财务软件一样，它只是一个办公工具，有了这个办公工具，还必须要由会计从0开始，去做初始化的设置，并且最关键的前提是，必须首先具有既定的核算程序和方法，具有已经成型的报表编制方法和格式等。并不是说，公司买来一套财务软件给财务的电脑安装上去后，整个财务工作就规范化了，就没有任何问题了。

    所以说，ERP能不能有效实施，并不是把ERP软件系统安装上了，就万事大吉了，就只管坐享其成了，而是要考虑到方方面面，需要经过一个复杂的过程，在付出艰辛的努力之后，才能基本达到设想的目标。ERP能不能成功运转，涉及到诸多方面的因素，下面就这些因素进行简单的分析说明。

    首先，企业必须具备相应的基础。

1、电脑应用基础

各环节参与操作ERP的人，必须都是熟悉电脑操作的人，这是最起码的最基本条件要求。如果企业的工作人员连基本的电脑键盘操作都不会，就匆忙上ERP系统，就妄想一步到位规范管理，无异于是企业在找死。比如有的仓管员，从来就没有接触过电脑，或者只会在电脑上打游戏，其他的一概不懂，如果直接让他们来操作ERP的库房系统，纯粹就是在故意搞乱仓库管理。这样的话，上ERP还不如原始的手工操作。

2、与各项业务、各个部门、各个环节相关的全部而规范的操作流程以及规章制度基础。

这些是ERP要实施的主要内容，也是ERP能否上、以及能否成功运转的关键内容。可以说，整个ERP系统就是靠附着在这些操作流程和规章制度上来开展的。虽说有的ERP系统自身也会提供相应操作流程，但大多数很难符合企业的实际，如果企业没有自身成型的规章、流程和制度，盲目照搬ERP系统附带的流程，立刻就会让经办人因为突然改变了习惯的操作方法而变的无所适从，由此搅乱现有的程序，阻碍业务的正常开展，进而扰乱企业的正常运行，也就相当于是在利用ERP找死。

相应的全面的规章制度、操作流程等，是一个规范化管理企业必须具备的基础。具备这些基础的规范化管理的企业，即使不上ERP系统，继续按照既定的程序和规定操作，业务一样会正常开展，企业依然会正常发展，只不过在效率方面会低一些，成本费用会高一些而已，但企业在运转时绝对不会突然发生混乱，更不可能瞬间灭亡。

相反，很多的民营企业，一直以来都是个体户的管理思维，进行的是拍脑袋式的管理，企业里面大多只有原始的习惯，而很少具有规范化的标准流程和规章制度。这样的企业，如果上ERP，实施起来就更困难，因为要建立、完善各种规章制度、操作流程等，那不是一朝一夕就能完成的。并不是安排两个笔杆子坐在那里写出来就算完成的，而是要拿到实际操作中去应用、去检验，并在应用中去完善后，这个过程是比较漫长的。

有些开明的企业老板，就利用上ERP系统的机会，来逐步完善企业的规范化管理。对这些企业来说，上ERP的过程，实际也是一个逐步进行规范化管理改革的过程。实际上，这些企业也是首先在对操作流程和规章制度打基础，只不过表面上看是一边上ERP一边在做企业规范。

3、基础设置

前述两个方面的基础都具备了，企业也决定要上ERP了，这个时候，就涉及到ERP的基础设置了。如果基础设置不科学、不合理没有系统的考虑到各个部门，各个环节的需求，那么ERP系统在运转当中反而会引发不少的矛盾和冲突，其效果反而不如原始的手工操作效率高。比如库房的材料方面，同一个品种，不同的供应商，内部采购人员，库管员，车间生产工人，都会叫出不同的名称。如果这方面没有统一的规定，单单是材料名称，就能导致系统无法运行、无法识别。日常简单的电脑系统处理当中，因为各个环节相对独立，通过人工转换就可以解决。但在ERP系统中，整个系统都是统一的整体，这些基础设置如果处理不好，直接就导致各业务环节出现混乱，必然出现上ERP找死的结果。

所以，在基础设置方面，必须系统、全面的考虑，要综合考虑到各个部门、各个环节的需要。比如需要统一类别、统一名称、统一规格、统一计量单位等，并且还要对各个部门各环节的操作人员进行基础培训，要让他们熟悉、掌握基础设置的内容，严格按照统一的基础设置进行应用操作。

其次，ERP软件的选择

目前市面上有很多的、自称完善、先进的ERP软件。软件商为了销售自己产品，往往夸大其词，如果不能正确判断和选择，选择的ERP软件不能实现要求的功能或者不适合自己的企业，浪费金钱是其次，还会严重的影响业务的开展。

第三，网络的安装和建设

一般而言，上ERP的企业都是集团性质的企业，各个业务口都不在同一地点，距离相隔较远，因此ERP系统必然要通过网络系统进行连接。

第四，ERP的实施流程

这也是ERP能否顺利实施的关键。许多企业老板都有建空中阁楼的冲动，急于求成，妄想一步到位，马上达到最佳效果。其结果是欲速不达，反而导致ERP实施人员无所适从，致使系统的实施停滞不前。

在ERP实施前，显然是需要综合考虑、全面权衡的，要有一个总体的规划，对于最终要达到的目标要有一个明确的思想认识。但在具体实施时，就必须抓住主线，分步进行，先解决最中心的相应全局的环节，然后再向外扩展，向各个相关联的环节延伸，直至最后形成有机统一的整体。

其实，ERP有一个共同点：都是以业务为主线来开展的，其他各部门各环节都是围绕这个业务主线来开展的，其根本目的就是要对整个业务流程进行规范化的管理。

第五，ERP实施的时限

通常企业的老板都急于求成，以为ERP就是一个软件安装而已，把ERP的实施看得非常简单，因此对ERP的实施在时间上没有充分的认识。如果3个月不见效果，设置半年也没有见到效果，就大光其火，进而指责合作商，批评员工。为一个ERP系统，大家都受打击，丧失工作的热忱和积极性。所以如果不能充分考虑到ERP实施的复杂性，对ERP实施的认识不足，也会间接导致上ERP就找死的结果。

第六，ERP项目的实施主管

ERP的实施时以业务为主线，主要目的是为了对业务流程进行规范化管理。所以一般企业都是选择负责业务的副总或运营总监来负责ERP项目的实施，但这恰恰就是很多参与ERP项目的财务负责人，在实施ERP过程中遇到的最大的障碍。

主要就是ERP实施的内容更多的还是以财务数据为主，几乎ERP每一个步骤，每一个具体的环节，都离不开财务。由此财务部门必然要介入更深，甚至超过业务部门。由于财务的专业性强，大多数的业务负责人实际上并不真正精通财务，个别的业务负责人即使对财务有所了解但也多是一知半解，这样在ERP实施流程的设计方面以及具体的实施内容方面，业务负责人所作出的决策，往往不能符合财务操作要求。如果财务混乱，那上ERP也是在找死。